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Das Diffusionsmodell beschreibt, wie neue Ideen von einigen wenigen Mutigen getrieben wird, dann in die Mitte getragen wird, und schliesslich auch von den Ewiggestrigen umarmt wird. Ein Drama in vier Akten.

Wenn man etwas verändern will, stösst man in der Regel auf Widerstand. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Wir machen gern alles so, wie wir es immer gemacht haben. Sogar wenn wir wissen, dass es falsch ist. Aber wie kommt es dann, dass manche neuen Ideen sich gegen unsere Trägheit doch durchsetzen und uns zur Verände-rung bewegen?

Der Soziologe Everett Rogers nannte die genaue akademische Erfassung der Art und Weise, wie eine neue Idee sich in der Bevölkerung ausbreitet, «Diffusion». Eine der berühmtesten Diffusionsstudien ist die Analyse von Bruce Ryan und Neal Gross zur Verbreitung von Hybrid-mais in den 1930erJahren in den USA. Die neue Mais-sorte war den alten Sorten in jeder Hin-sicht überlegen. Trotzdem dauerte es 22 Jahre, bis sie sich beim Anbau durchsetzte.

Die Forscher nannten jene Bauern, die sehr früh den Maisanbau umstellten, «Innovatoren» (1), sie waren neu-gierige, mutige Leute, die gerne etwas Neues ausprobierten. Die etwas grössere Gruppe, die ihnen folgte, waren die «Early Adopters» (2). Das waren meinungs-führende Leute in den Gemeinden, die die Experimente der Innovators beobachtet hatten und sich dann der Bewegung anschlossen. Erst Ende der 1930er folgte die «skeptische Masse» (3), jene, die nie etwas verändernwürden, bevor nicht auch die erfolgreichsten Landwirtinnen und Landwirte es vorgemacht haben. Aber auch sie wurden irgendwann vom «HybridmaisHype» angesteckt und übertrugen ihn schliesslich auf die «Nachzügler» (4).

Übersetzt in eine Grafik, beschreibt diese Entwicklung eine Kurve: Sie steigt zunächst langsam an und erreicht dann den kritischen Punkt, an dem viele neue Ideen scheitern: Der Übergang von den Early Adopters zu den Skeptikern. Zwischen diesen liegt The Chasm, die Kluft.

Gelingt es den Early Adopters, die Idee über die Kluft in die skeptische Masse zu tragen, erreicht die Entwicklung einen «Tipping Point». Von dort steigt die Kurve stark an, weil die Masse das Verhalten übernimmt, und sinkt dann wieder, wenn nur noch Nachzügler übrigbleiben.

Das Diffusionsmodell ist auf jede Art von Neueinführungen anwendbar. Egal, was man vorhat: Veränderungen im Verhalten (Velohelm tragen), Veränderungen im Umgang (duzen statt siezen), Veränderungen im Konsum (Flexitarismus), immer muss man bedenken, dass es – grob gesagt – vier Gruppen von Menschen gibt: Innovatoren, die Veränderungen früh mitgehen, Early Adoptors, welche die Innovatoren genau beobachten, die skeptische Masse, die erst wechselt, wenn «alle es tun» und die Nachzügler. Wenn man eine Veränderung durchführen möchte, muss man sie über den Graben in die Mitte der Gesellschaft tragen.


Über die Autoren

Mikael Krogerus (links) ist Reporter und Roman Tschäppeler
(rechts) Kreativproduzent. Die beiden sind Autoren des internationalen Bestsellers «50 Erfolgsmodelle – kleines Handbuch für strategische Entscheidungen» und weiteren Büchern.

Die komplexe Welt der Entscheidungsfindung erklären sie geistreich mit wenigen Strichen – an einer Kreidetafel. Sie sind zudem Kolumnisten im «Das Magazin» und erklären wöchentlich, wie man besser fragt,
besser denkt und besser macht.

Weitere Informationen

Die Welt von 2050 aus gedacht.

Im Ersten Punischen Krieg zwischen Karthago und Rom von 264 bis 241 v. Chr. war die Seekriegsführung entscheidend. Im Vergleich zu den wendigen Quinqueremen (ein von fünf Mann gerudertes Kriegsschiff) der Karthager waren die Römer machtlos. Bis die römischen Schiffsbauer eine gestrandete karthagische Quinquereme fanden. Sie analysierten das Boot, bauten es auseinander, setzten es wieder zusammen und kreierten 100 eigene Schiffe nach diesem Vorbild. Dann fragten sie sich, was dem Schiff noch fehlt? Und erweiterten es mit einer Enterbrücke. In der Seeschlacht von Mylae im Jahr 260 v. Chr. besiegten die mit der neuartigen Enterbrücke ausgestatteten römischen Quinqueremen ihre karthagischen Gegner.

Es ist eines der ersten historisch verbrieften Beispiele für reverse engineering, zu deutsch Rückwärtsentwicklung: Wir sehen etwas, das wir nicht verstehen und schrauben es auseinander, um das Innenleben zu begreifen. Dann setzen wir es wieder zusammen – um zu überprüfen, ob wir die Mechanik begriffen haben. Dann optimieren wir es.

Wir gehen also bei der Produktentwicklung nicht von einem Bedürfnis aus und entwickeln Schritt für Schritt vorwärts, sondern wir denken vom Endprodukt her rückwärts. Damit kann man nicht nur meisterhaft Bestehendes kopieren, auch in der Innovation ist es hilfreich, sich erstmal ein Endprodukt, ein Ziel, eine Vision auszumalen und dann rückwärts zu fragen: Wie sind wir hierhergekommen? Also: Was müssen wir jetzt ändern, damit es in Zukunft so kommt, wie wir es uns wünschen?

Das Grossartige am reverse engineering ist die Vielseitigkeit seiner Anwendbarkeit.

Das Grossartige am reverse engineering ist die Vielseitigkeit seiner Anwendbarkeit. Nehmen wir ein schwieriges Beispiel: die Ehe. Anstatt uns, wenn der Haussegen schief steht, in der Paartherapie zu fragen, welches Verhalten zu korrigieren ist, könnte sich das Paar fragen: Welche Art von Beziehung wollen wir überhaupt? Und: Mit welchen Schritten kommen wir dahin?

Zu schwierig? Nehmen wir ein einfacheres Beispiel, die Rettung der Welt. Anstatt sich, wie die Römer vor dem Ersten Punischen Krieg, zu grämen, dass man keine so guten Schiffe wie die Karthager hat, könnte man umgekehrt denken: Angenommen wir hätten eines, wie wären wir vorgegangen, um es zu bauen?

Übersetzt: Angenommen, wir haben 2050 tatsächlich die Netto-Null-Emission, wie sind wir vorgegangen, um diese zu erreichen? Wie sähe 2021 aus; von 2050 aus gedacht? Was wären die einzelnen Schritte? Wie sind wir vorgegangen? Haben wir nur darüber gesprochen, wie wir CO2-Emission vermindern können, oder auch darüber, wie wir eigentlich leben wollen – wie wir unsere Mobilität, unser Arbeiten, unser Zusammenleben organisieren?

Ob unsere Strategie gut ist, kann man im Vorfeld anhand dieses kleinen Gedankenspiels überprüfen: Ein Zeitreisender aus dem Jahr 2050 taucht auf und sagt Ihnen, dass Ihre Strategie falsch war. Welcher Teil Ihres Planes, glauben Sie, hat versagt? Korrigieren Sie diesen Teil.

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